第一，沃尔玛与宝洁公司（P&G Company）、Campbell　Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。首先，沃尔玛在1992年和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商ItoYokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、中国香港地区、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value　Club会员制折扣商店。而后，沃尔玛在深圳连续开店5家，却连续5年没有向其他中国城市扩张，而是进行了长达5年的本地化建设。由于中国的政策环境和市场环境都不适宜大规模并购或扩张，沃尔玛的隐忍就完全可以理解了。但这5年，恰恰为它赢得了一支本土化的团队和本土化的运营经验，并不急于赢利的沃尔玛（中国）公司，把更多的眼光放在沃尔玛全球采购对中国商品的充分熟悉，直到放量采购上。2002年，其采购规模已达到130亿美元。其采购赢利就足以在中国开100家大店。直到2001年，它才放开了异地开店的步伐。而在其充分本地化的人力资源和全球采购资源的支持下，可以说沃尔玛比其他外资零售企业更可怕。因为它的庞大采购实力，足以支持它在任何一个中国城市保持长期不赢利的水平而最终占领市场，最后用并购和改造的手段把自己的直接对手吞食。